Belum lama ini, Jay Y. Lee, cucu pendiri Samsung Electronics Co., dipilih sebagai chief operating officer Samsung, sementara Cho Gee-sung menjadi chief operating officer. Perusahaan juga menunjuk CFO baru. Menurut Wall Street Journal, selama bertahun-tahun Lee berperan sebagai penghubung di belakang layar bagi pelanggan terbesar perusahaan. Perubahan tersebut merupakan klimaks dari serangkaian pembaruan yang dimulai di Samsung saat ayahnya, Lee Kun-hee, mengundurkan diri dari posisi chairman pada 2008.
Kisah lainnya adalah Nordstrom Inc., yang saat ini dipimpin oleh Blake Nordstrom dan dua saudaranya, Pete dan Erik. Mereka adalah para cicit pendiri perusahaan. Nordstrom berhasil melewati masa-masa sulit akibat krisis ekonomi yang terjadi tahun lalu.
Keberhasilan generasi penerus yang melampaui generasi kedua dan tetap tegar seperti dalam kasus Samsung dan Nordstorm, merupakan sebuah prestasi. Konon kabarnya hanya sekitar 10% bisnis keluarga yang sampai ke generasi ketiga. Sering kita melihat generasi penerus dianggap kurang mampu untuk meneruskan bisnis keluarga. Terdapat beberapa kemungkinan: tidak tertarik dengan bisnis keluarga, tidak diberikan kesempatan, atau memang benar-benar tidak mampu.
Sering kali generasi penerus enggan untuk terlibat dan melanjutkan bisnis keluarga. Salah satu sebabnya adalah tidak mau terlibat dalam konflik. Generasi penerus pendiri perusahaan keluarga baik generasi kedua, ketiga, dan seterusnya, tentu menghadapi tantangan yang berbeda dengan generasi pendahulunya, baik dalam mengelola hubungan keluarga maupun mengelola perusahaan.
Generasi kedua, misalnya, hanya harus melakukan penyesuaian dengan generasi pertama, kakak, adik serta para profesional lama. Generasi kedua biasanya juga lebih mempunyai kedekatan emosional dengan bisnis yang dibangun oleh orangtuanya berbeda dengan generasi ketiga. Saat mereka tampil, boleh jadi semakin banyak anggota keluarga dan profesional nonkeluarga yang terlibat dalam perusahaan.
Mereka tentu memiliki tujuan, kepentingan, gagasan, wawasan, dan persepsi yang tidak jarang bertolak belakang. Bila gagal dikelola dengan baik, akan pecah konflik yang dapat berujung pada hancurnya perusahaan, yang telah dibangun dengan susah payah oleh generasi senior.
Penyebab berikutnya adalah ketidakyakinan terhadap pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki. Keengganan juga sering kali bersumber dari pola pikir bahwa yang harus meneruskan bisnis perusahaan adalah anak tertua, khususnya laki-laki. Sementara anggota keluarga yang lain harus bekerja di luar perusahaan keluarga. Atau kalaupun ikut dalam bisnis keluarga, peran yang yang diberikan tidak signifikan, sehingga mereka kurang merasa tertantang dan termotivasi. Atau generasi penerus tidak tertarik dengan bidang bisnis yang digeluti oleh orangtuanya.
Untuk mengantisipasi pecahnya konflik, sebaiknya seluruh anggota keluarga yang terlibat dan berkepentingan dalam perusahaan memiliki kesepakatan bersama menyangkut tanggung jawab, wewenang, serta hak dan kewajiban setiap anggota keluarga dari setiap generasi. Termasuk di antaranya jenjang karier anggota keluarga, kekayaan, dan perencanaan aset baik bagi anggota keluarga maupun perusahaan.
Kesepakaatan bersama ini harus didasarkan pada prinsip-prinsip keadilan dan transparansi. Penetapan generasi penerus yang akan mengambil alih tanggung jawab perusahaan keluarga juga harus dilakukan secara adil tanpa membeda-bedakan posisi dan jenis kelamin.
Dalam hal ini perlu dipilih anggota keluarga terbaik yang memiliki kemampuan menjalankan perusahaan. Namun, jika memang generasi penerus benar-benar tidak tertarik untuk meneruskan bisnis keluarga, sebaiknya dia diberikan kebebasan untuk memilih. Sementara itu, untuk melanjutkan bisnis keluarga dapat dicari alternatif lain.
Sering kali generasi penerus hanya diberikan kesempatan yang sangat terbatas untuk membuktikan kemampuan dirinya. Generasi senior tidak mengakui kedewasaan dan keahlian generasi berikutnya. Mereka tidak ingin penerusnya melakukan kesalahan. Generasi senior juga telanjur menganggap perusahaan sebagai identitas yang melekat dalam diri mereka sehingga khawatir apakah penerus akan menghormati warisan pendahulunya atau malah menghancurkannya. Akibatnya banyak perusahaan yang kurang melakukan perencanaan suksesi dengan baik.
Demi proses pembelajaran, sebaiknya generasi senior membiarkan generasi penerus melakukan kesalahan sampai batas-batas tertentu. Kemudian, bila generasi penerus sudah memiliki pengetahuan dan keterampilan yang memadai, generasi senior harus rela untuk memberikan kepercayaan lebih besar untuk mengelola perusahaan.
Di lain sisi, penerus juga tidak boleh arogan dan bertindak semena-mena terhadap pendahulunya. Generasi penerus tetap harus menghormati jasa-jasa generasi pendahulu yang telah membesarkan perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini, diperlukan perencanaan suksesi yang matang.
Namun, ceritanya akan berbeda bila generasi penerus memang benar-benar tidak mampu, tentu tak boleh dipaksakan. Mengundang keterlibatan profesional adalah pilihan terbaik.